我们的企业文化是“汇聚才智，才智改变未来。”。企业文化要经常讲，反复讲，领导干部要带头学习领会。做产品的企业可以通过产品向社会传递企业的文化理念，像汽车企业里面的奔驰，传递的是豪华舒适。沃尔沃传递是安全。法拉利传递的是速度、激情。在药业，同仁堂340年来一直秉承的企业文化写在它每一个分店的门口对联上：“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”，传递的是货真价实的品质。我们的企业不是生产企业，所以不能通过产品把企业文化理念传递出去，因此企业文化的贯彻实行是通过一次次的讲，尤其是企业领导在不同的场合一次次地讲，通过讲把文化传递给公司的每一个员工。所以，具体到我们自己的公司，在2004年就提出企业的核心文化是“汇聚才智,才智改变未来。”这个不是今天才提出来的，而是那时候已经提出来了，但是那时候不用讲，就那么三五个人，一眼就能够看全，一嗓子就能全部听见。需要管理吗？需要讲企业文化贯彻吗？我们现在经过十年的发展，在日照、大连、北京、内蒙古、新疆、新加坡等地相继建立起公司和办事处。业务从石油到煤炭、到矿产资源、到投资等。人员也发展到百十号人，就我们的石油事业部来讲，人员林林总总也不是当初的一眼可以望到底了，也不是一嗓子喊到底了，所以，必须讲管理和企业文化的统一和贯彻实施。

再讲回我们的公司文化“汇聚才智，才智改变未来。”，这句话看起来很虚，怎么贯彻实施下去？上次在上海开会，讲了“团结，友爱，奉献，发展”八个字。具体解释不讲了，这八个字是保证我们的“汇聚才智，才智改变未来。”从虚到实的贯彻手段和方法。我们“汇聚才智”，不“团结”怎么“'汇聚”？不“友爱”，怎么聚而不散？所以要有“奉献”，来调和来融洽。最后，就“发展”了，个人得到发展，企业也得到发展，微循环改变了，那么社会自然也会发展了。所以“才智改变未来”就从虚到实的落实下去了。

我们上次开会讲，从今年开始往后的十年是团队和建设的十年，我们准备花十年的时间来把团队和制度建设好。这样我们才能讲，我们的企业十年、二十年，进而百年的传承下去。做企业的最高境界就是人死了，我们的企业还在；应该说，死几茬了，企业还在。这是我们未来的奋斗的目标，为了这个目标，我们就必须把团队和制度打造出来。

谈到团队建设，我提一个前提基础，两个基本原则。一个前提基础是“品德”，这个是我们团队现在所有的人和未来新加入的人的前提基础。没有德，我们谈什么团队，谈什么发展，什么都没有！基础没有，上面的房子怎么建？！“君子厚德以载物”，所以品德是我们所有人才的前提基础。两个基本原则是：一，团队的年龄要形成梯次。基本上按照10年左右为一个年龄层次，怎么理解？我们每个人都会不可避免地到年龄都要退休，都要新老交替，所以按10年左右这个时间把我们团队从高，中，低各层次来划分；50几岁，那么后面就是40多岁，再后面就是30多岁，新进来的就是20几岁。这样一茬一茬就形成梯次循环，前面的下去了，后面跟上来了。而且十年一个层次，可以保证团队在更替过程中保持稳定。二，团队在后面新进来人才的选择上，要有一定的门槛和标准。不能七大姨八大姑的随便什么人想进来就进来，哪能这个样？！这个门槛和标准是不管哪个部门需要人手，都要有基本的一个学历要求。这个是具体问题具体分析，但是即使从油库来讲，最底层的员工也要中专或技校毕业。所以，我们现在的裁员，不是不要人的裁员，而是要更换血液的裁换。我们必须要每年保持一个淘汰比例，这个在去年会上讲过，目的是通过优胜劣汰保持队伍的活力和竞争力，另一个就是把不适合的我们上述前提基础和原则的人淘换成符合我们要求的。

在谈了企业文化和团队制度建设这些问题后，现在谈我们现阶段的经营理念问题，你们看从次序上，是从最虚的企业文化到相对虚的“八字”方针，一直到刚才团队建设的一个前提基础，两个原则。逐步从虚到实的推进。

我们现阶段的经营理念就是一个字“快”，这个上次在上海就讲了。现在的时代是“快鱼吃慢鱼”，不是“大鱼吃小鱼”的时代。怎么快？要进货快，销货快，贸易整个环节都要快。要快起来，就先要有提前量，就要对市场的形势先做一个预判，然后在这个预判的基础上，对整个贸易环节加快，比如这次大连中心的这几单业务，我们在一过春节的时候，就定了一个方向认为市场要上涨，所以在别人还犹犹豫豫不敢定货的时候，我们就打定金，订货，可是销呢，我们并不同步锁定，然后市场上来了，我们一直走在前面从7830，一直追到8100还在买；可是我们卖呢，从8180, 一直到8450，现在涨价了到8600。什么概念？我们走在市场的前面，定货不用和别人抢，从从容容，销呢？因为不是同步锁定，卖货也轻轻松松，市场在涨，别人追着你要。走在了市场的前面，不是最快的吗？可是反观山东呢，从涨卖到跌，又从跌卖到涨，市场都几涨几落了，一批油还没有卖出去。哪里体现了“快”？一批油45天到50天了都没有完成一次周转，有些油都几个月了。上次我们讲我们的吨油财务成本是2.3元每天，现在油涨价了，2.5元每天，你们算一算账，一天不卖，就一吨油一天少掉2.5元。十天就是25元，有些人又迷糊了，一会儿让我们快快，一会儿又说控制销售节奏，我们没法干！这个怎么理解，既然讲到这么具体这么细，那么就讲一下这个问题，明明知道要涨价了，我们还不控制销售节奏吗？我们不知道具体几号国家调价，也不知道涨多少。但是有一点肯定的是这个月肯定涨，那么还是算账，财务成本一个月原来是69元，就按照现在多的算，是75元，我们在这个时候当然要控制销售，等几天就是最少涨300元，即使等一个月最多也就75元。我们那个时候不知道国家调多少，但是最少要调300元这个是有共识的啊，300元和75元哪个多？！所以对“快”理解，也要辩证的理解。

问一个问题，管理是什么?简单化说就是最优化选择和资源的最优化配置。在纷乱无序的条件下利用你的聪明才智动态地分析，辩证地分析，不要被假象和混乱所蒙蔽。现在的市场环境是快鱼吃慢鱼；决策要快，市场敏感性就要强。怎么才能够做到呢?就是我们平时的基础工作要做细致。具体到山东，我们的业务人员就要将方圆几百公里的炼油厂的装置情况，生产销售情况，产品品质和市场价格弄的一清二楚。这个基础工作不做到位，不落实清楚，你决策没办法快，也没办法最优化选择，因为没有对比分析。

现在谈谈我们存在的问题，目前我们存在的问题之一是“形聚神不聚”，配合没有默契，乱糟糟，一忙就乱，不是忙而不乱。这个问题分两个方面，一个是团队太新，绝大多数人员不超过两年。所以对于这个没有办法，我们要隔一段时间开一次会，创造机会让大家聚在一起，首先混的脸熟，互相要认识，知道干什么的，不然彼此说话都客气，哪里谈得到配合，更谈不到默契了。另一个是我们的业务执行层面人员的手太生，业务不熟练，哪儿哪儿都不知道。一直在讲，这个团队的框架是按照比现在的业务量扩大10倍打造的，照现在这样，根本没戏！所幸的是我们核心层都是几十年经验的老石油，老石化，四大国有公司我们全有，中石油、中石化、中化、中海油，都是业界有口碑、有声誉、响当当的人物。所以，我们一直都在在讲，我们的核心团队是民营里面首屈一指的。谈到业务层面人员手生的问题，这个要和我们前面讲的团队建设联系起来，团队建设的另外一个方面就是要把各部门各层次的人员不断的培养提高，他们进步了，提高发展了，我们的企业才能传承下去。这里插一句，关于培养后备人员的问题，要形成制度化，要隔两个月进行一次，要选择在不同的地方开这个培训会，先由各个中心的一把手主讲，讲基本知识，讲业务中遇到的问题等等，然后后面可以聘请外部专家、教授来讲。这样这个培训开个半天一天的，剩余的时间游山玩水，劳逸结合，游的过程中彼此也熟悉起来，这样同时也解决了业务配合上生疏的问题，一举几得。

从虚到实，从粗到细的讲完了，大家讨论一下。